业绩金字塔

把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统Performance Pyramid。20世纪末和本世纪初，出现了许多各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，有代表性的有德鲁克以改革为核心的观点，罗伯特·霍尔的“四尺度”论，克罗斯和林奇的业绩金字塔模型，卡普兰和诺顿的平衡记分测评法。为了凸现战略性业绩评价中总体战略与业绩指标的重要联系，1990年，凯文·克罗斯(Kelvin Cross）理查德·林奇(Richard Lynch）出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统——业绩金字塔模型。

在业绩金字塔中，公司总体战略位于最高层一由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。战略目标的传递呈多级瀑布式向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。制定了科学的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营业绩指标，以满足战略目标的要求，然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为企业制定未来战略目标的基础。其结构如下图所示：有了合理的战略目标。作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。

通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首先传递给单位水平。由此产生了市场满意度和财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。

最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。

由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员可以利用该信息为企业制订未来的战略目标。

克罗斯和林奇的业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了业绩目标和业绩指标的互赢性，揭示了战略目标自上而下层层分解和行动计划自下而上逐级质询重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。

业绩金字塔的局限性：业绩金字塔最主要的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋激烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，虽然这个模型在理论上是比较成型的，但实际工作中采用率较低。